Gestion de crise : garder la maîtrise quand le fonctionnement se dégrade

Le 20 octobre 2026, une panne chez Skyguide perturbe le système qui produit l’image radar utilisée par les contrôleurs aériens. Les opérations aux aéroports de Genève et de Zurich sont brièvement interrompues. Skyguide active sa cellule de crise et réduit de moitié la capacité de l’espace aérien suisse. Après le rétablissement des systèmes, l’entreprise annonce une reprise à 80%, avec une phase de stabilisation de 24 heures avant le retour à pleine capacité.

Cette reprise progressive donne une traduction concrète à une responsabilité de direction : ajuster l’activité aux capacités disponibles. Lorsqu’une panne, une absence ou la défaillance d’un partenaire perturbe le fonctionnement, les responsables doivent décider ce que leur organisation peut encore assurer. Ils doivent aussi expliquer leurs choix et en suivre les conséquences.

Décider ce qui peut être maintenu

Les attentes restent fortes pendant une perturbation aussi bien au niveau des usagers ou clients que des collaborateurs. Chacun tente de résoudre les difficultés à son niveau. La direction doit donner une orientation commune à ces efforts.

Elle fixe les priorités et précise les activités à reporter ou à suspendre. Elle assume les conséquences de ces choix auprès des personnes concernées. Une réduction d’activité peut protéger les équipes tout en préservant la qualité d’une prestation. Elle demande une décision claire, prise assez tôt pour être appliquée.

Dans une commune privée de ses outils numériques, par exemple, les responsables peuvent organiser l’accueil des demandes urgentes et différer certains traitements courants. Les collaborateurs savent alors à quoi consacrer leur temps. La population reçoit une information sur les prestations disponibles et les moyens de joindre l’administration.

La préparation permet d’aborder ces choix avant l’urgence. Elle identifie les prestations essentielles, les personnes qui en dépendent ou encore les ressources nécessaires pour les maintenir. Elle précise également qui peut décider d’une suspension et dans quelles circonstances l’autorité supérieure doit intervenir. Ces responsabilités doivent être comprises par ceux qui auront à les exercer.

Intégrer les partenaires à la décision

L’incident Skyguide montre combien les activités sont liées. Une restriction du trafic aérien impose des adaptations aux compagnies et aux aéroports, avec des conséquences pour les passagers. La décision d’un acteur modifie les possibilités d’action des autres.

Les communes, les institutions et les entreprises connaissent les mêmes dépendances. Leur fonctionnement repose sur les propres équipes, les fournisseurs, les prestataires techniques et d’autres services partenaires. Pour préparer la continuité de leur activité, elles doivent connaître les moyens que ces acteurs pourront réellement engager et le temps nécessaire à leur intervention. Un prestataire sollicité simultanément par plusieurs clients devra lui aussi établir des priorités.

Ces échanges permettent de préciser ce qui peut être attendu de chacun. Ils révèlent aussi les périodes pendant lesquelles l’organisation devra se débrouiller avec ses propres moyens. Les responsables peuvent alors préparer une solution temporaire ou accepter une interruption, en connaissance de ses conséquences.

Pendant la crise, cette relation doit rester active. Les partenaires ont besoin de connaître les restrictions décidées et leur évolution. Leurs retours permettent de comprendre les difficultés provoquées chez eux et d’ajuster les mesures. La coordination repose sur cette capacité à tenir compte de la situation de l’autre dans ses propres décisions.

Soutenir les personnes qui font fonctionner l’organisation

Une activité réduite peut demander davantage de travail. Des opérations deviennent manuelles et les demandes d’explication se multiplient. Les collaborateurs consacrent du temps à contourner les difficultés, tout en répondant aux urgences.

La direction doit connaître cette réalité pour fixer des objectifs tenables. Les équipes doivent pouvoir expliquer ce qui prend du retard et au besoin demander de l’aide. La confiance construite au quotidien facilite ces échanges. Elle donne aux responsables une vision plus juste de la situation et des limites qui approchent.

Ce retour du terrain doit produire des décisions. Une tâche est reportée ou un renfort est engagé. Les priorités annoncées prennent ainsi un sens dans le travail de chacun. Les cadres disposent d’une marge de manœuvre pour adapter les tâches et solliciter un arbitrage lorsque la situation dépasse leurs moyens.

Reprendre au rythme des capacités retrouvées

Skyguide a annoncé une phase de stabilisation après le rétablissement de ses systèmes. Cette mesure rappelle que le retour à pleine activité se décide sur la base d’un fonctionnement vérifié.

La reprise doit aussi intégrer les conséquences de la perturbation. Les dossiers se sont accumulés. Des opérations réalisées manuellement demandent un contrôle. Certains engagements doivent être revus et les équipes peuvent avoir besoin de récupérer. Les responsables organisent ce travail et annoncent les prestations effectivement rétablies. Ils adaptent le rythme de reprise à ce que l’organisation est capable d’absorber.

Ces décisions peuvent être travaillées lors d’un exercice. Une capacité réduite ou un partenaire indisponible oblige les participants à choisir les prestations qu’ils maintiennent et à expliquer les conséquences qu’ils acceptent. L’exercice permet de vérifier les responsabilités, les moyens et la circulation de l’information. Il prépare les dirigeants à assumer une limite temporaire, puis à rétablir progressivement les activités dans des conditions fiables.

Source : Skyguide, « Incident technique résolu », communiqué du 20 octobre 2026. https://www.skyguide.ch/fr/media-centre/post/154177